Małe i średnie firmy, szczególnie te szybko rozwijające się, coraz częściej zauważają potrzebę zarządzania rosnącą liczbą projektów, które są realizowane w organizacji. Sytuacja ta dotyczy zarówno przedsiębiorstw produkcyjnych i usługowych, jak i organizacji IT realizujących projekty informatyczne. Standardowe metodyki zarządzania projektami, tj. Prince2 czy PMBoK, są zbyt szczegółowe i biurokratyczne, by wdrażać je w pełnym wymiarze w małej firmie lub organizacji. Można z nich jednak wybrać pewne elementy i "uszyć rozwiązanie na miarę". Alternatywą dla małej organizacji realizującej projekty informatyczne są metodyki tzw. zwinne, które pasują do elastycznych, działających mniej biurokratycznie i standardowo małych firm.

INEA, największy regionalny operator w Wielkopolsce, świadczący usługi multimedialne i telekomunikacyjne, jest przykładem średniej, intensywnie rozwijającej się firmy, której zarząd zauważył, że bez uporządkowania sfery prowadzenia projektów firma nie będzie w stanie rozwijać się prawidłowo. INEA, choć miała wcześniej procedury, to nie wiedziała jak, jako organizacja, ma zarządzać projektami - jak je planować, zaczynać, przydzielać zasoby i odpowiedzialności, kontrolować, kończyć. "Chcemy móc podejmować decyzje inwestycyjne na podstawie danych mających swoje źródło w dostępnej, rzetelnej analizie całego portfela projektów i możliwości realizacyjnych naszej organizacji. Nie jesteśmy w stanie działać dalej na wyczucie" - tak zarząd firmy przedstawił swój problem.

Sposobem na jego rozwiązanie miały być szkolenia z zarządzania projektami dla menedżerów. Okazało się, jednak, że samo przeszkolenie pracowników z zarządzania projektami nie dało efektów, bo było oderwane od rzeczywistości, w jakiej funkcjonowała organizacja. Firmie zależało na tym, by ktoś, kto pozna jej specyfikę, dostosował metodykę do jej potrzeb. Firma dała też jasny komunikat - nie chce, by zarządzanie projektami było uciążliwie biurokratyczne.

"Rozwiązanie, które zaproponowaliśmy firmie INEA, to metodyka <<szyta na miarę>>, oparta o standard PMBoK, który jako taki jest bardzo obszerny i definiuje dość skomplikowane procesy zarządzania projektami, które u naszego klienta mogły być znacząco uproszczone i dostosowane do realiów i potrzeb firmy. Wdrożenie PMBoK <<z półki>> - o ile w ogólne możliwe i realne - sprawiłoby, że gros energii zespołów projektowych zaangażowane byłoby w spełnianie wymagań metodyki. Na przykład w prowadzenie rejestrów, które nie są - przy obecnej skali organizacji - do niczego potrzebne. Jednocześnie, zabrakłoby czasu na realną pracę projektową. Postanowiliśmy więc wdrożyć kompletną metodykę opartą o PMBoK, ale w wersji light, która określa i definiuje wszystkie kluczowe procesy zarządzania projektami na dostosowanej do potrzeb organizacji <<głębokości>>. Założyliśmy, że w trakcie jej użytkowania będziemy pogłębiać i poszerzać te obszary, które tego będą wymagać" - opowiada Tomasz Puchalski, konsultant zarządzający w Carrywater Consulting.

W firmie powołano biuro projektów, stworzono definicje, słownik pojęć, a projekty są teraz realizowane zgodnie z fazami życia projektu: inicjacja, planowanie, realizacja, zamknięcie. Wdrożono też procesy wspierające, takie jak: komunikacja, raportowanie, zarządzanie ryzykiem i zmianą. Choć wdrożenie jest dopiero w fazie stabilizacji i trudno jednoznacznie ocenić jego efekty, konsultanci Carrywater odpowiedzialni za wdrożenie zauważają, że pracownicy INEA mają poczucie, że metodyka została przygotowana specjalnie dla nich, uwzględnia specyfikę ich organizacji; czują się też jej współautorami. "Nie ma więc obaw o nadmierną biurokrację. Pracownicy są natomiast przekonani, że mają teraz dobre narzędzie i chętnie je stosują" - mówi Tomasz Puchalski.

O tym, jak inne firmy rozwiązały problemy z zarządzaniem czytaj na Computerworld.pl.